a16z가 암호화 창립자에게 준 가혹한 교훈: 기업이 왜 최고의 기술을 사지 않는가?

원문 제목: 최고의 기술이 항상 승리하지는 않는다 (기업에서)

원문 저자: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z crypto

원문 번역: Chopper, Foresight News

현재 블록체인 애플리케이션 주기에서 창립자들은 불안하지만 의미 있는 교훈을 얻고 있다: 기업은 '최고'의 기술을 구매하지 않으며, 그들이 구매하는 것은 파괴적이지 않은 업그레이드 경로이다.

수십 년 동안 새로운 기업급 기술은 기존 인프라보다 수치적으로 향상된 성능을 약속해왔다: 더 빠른 결제, 더 낮은 비용, 더 깔끔한 아키텍처. 그러나 실제 상황은 기술적 이점과 완전히 일치하는 경우가 드물다.

이는 의미한다: 만약 당신의 제품이 '확실히 더 좋음'에도 불구하고 승리하지 못한다면, 그 차이는 성능이 아니라 제품의 적합성에 있다.

이 글은 다음과 같은 암호화 분야의 창립자들에게 바쳐진다: 그들은 공공 블록체인 환경에서 시작하여 현재 기업급 비즈니스로 고통스럽게 전환하고 있다. 많은 이들에게 이는 큰 맹점이다. 아래에서는 우리의 경험, 기업에 제품을 성공적으로 판매한 창립자 사례, 그리고 기업 구매자의 실제 피드백을 바탕으로 몇 가지 핵심 통찰을 공유하여 여러분이 기업에 더 잘 판매하고 주문을 따낼 수 있도록 돕겠다.

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'최고'란 도대체 무엇인가

대기업 내부에서 '최고의 기술'은 기존 시스템, 승인 프로세스, 위험 모델, 인센티브 구조와 완벽하게 호환되는 기술이다.

SWIFT는 느리고 비싸지만 여전히 존재한다. 왜일까? 그것은 공유 거버넌스와 규제 안전감을 제공하기 때문이다. COBOL 언어는 여전히 사용되고 있다. 왜냐하면 안정적인 시스템을 다시 작성하는 것은 생존 위험을 초래하기 때문이다. 대량 파일 전송은 여전히 존재하는데, 이는 명확한 체크포인트와 감사 추적을 생성할 수 있기 때문이다.

불편할 수 있는 결론은: 기업이 블록체인을 채택하는 데 장애가 되는 것은 교육 부족이나 시각 부족이 아니라 제품 설계의 불일치이다. 가장 완벽한 기술 형태를 고집하는 창립자는 계속해서 벽에 부딪힐 것이다. 기업의 제약을 설계 입력으로 받아들이고 타협안으로 보지 않는 창립자가 가장 성공할 가능성이 높다.

따라서 블록체인의 가치를 약화시킬 필요는 없으며, 핵심은 기술 팀이 기업이 수용할 수 있는 버전을 포장하는 데 도움을 주는 것이다. 이는 아래의 사고 방식을 필요로 한다.

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기업은 손실을 두려워하고, 수익을 사랑하지 않는다

창립자가 기업에 판매할 때 자주 저지르는 실수는: 의사 결정자가 주로 수익에 의해 동기 부여된다고 생각하는 것이다. 더 나은 기술, 더 빠른 시스템, 더 낮은 비용, 더 깔끔한 아키텍처 등.

현실은, 기업 구매자의 핵심 동기는 하향 위험을 최소화하는 것이다.

왜일까? 대규모 기관에서는 실패의 대가가 비대칭적이다. 이는 소규모 스타트업과 완전히 반대이며, 대기업에서 일해본 적이 없는 창립자는 이 점을 쉽게 간과할 수 있다. 기회를 놓치는 것은 거의 처벌받지 않지만, 명백한 실수(특히 낯선 신기술과 관련된 실수)는 직업적 경력에 심각한 영향을 미치고, 감사가 발생하며, 심지어 규제 검토를 초래할 수 있다.

의사 결정자는 그들이 추천하는 기술에서 직접적인 이익을 얻지 않는다. 전략적으로 정렬되거나 회사 차원에서 투자가 이루어지더라도, 수익은 분산되고 간접적이다. 그러나 손실은 즉각적이며, 종종 개인적인 차원에서 발생한다.

결과적으로 기업의 의사 결정은 '무엇을 할 수 있을까'에 의해 동기 부여되는 경우가 드물고, '실패할 가능성이 낮은' 것에 의해 더 많이 동기 부여된다. 이것이 많은 '더 나은' 기술이 확산되기 어려운 이유이다. 실제로 적용되는 기준은 기술적 우위가 아니라: 이 기술을 사용하면 의사 결정자의 작업이 더 안전해질지 아니면 더 위험해질지이다.

따라서, 당신은 고객이 누구인지 다시 생각해야 한다. 창립자가 기업 판매를 할 때 가장 자주 저지르는 실수 중 하나는 '기술을 가장 잘 아는 사람'이 구매자라고 생각하는 것이다. 현실은, 기업의 실제 적용은 기술 신념에 의해 동기 부여되는 경우가 드물고, 조직 역학에 의해 더 많이 동기 부여된다.

대규모 기관에서는 의사 결정이 수익보다는 위험 관리, 조정 비용 및 책임 귀속을 더 많이 고려한다. 기업급 규모에서는 대부분의 조직이 의사 결정 프로세스의 일부를 컨설팅 회사에 아웃소싱하는데, 이는 그들이 지능이나 전문성이 부족해서가 아니라, 중요한 의사 결정이 지속적으로 검증되고 타당해야 하기 때문이다. 유명한 제3자를 도입하면 외부의 보증을 제공하고 책임을 분산시킬 수 있으며, 의사 결정 후에 의문이 제기될 때 신뢰할 수 있는 근거를 제공할 수 있다. 대부분의 세계 500대 기업이 그렇기 때문에 매년 예산에 막대한 컨설팅 비용이 포함된다.

다시 말해, 기관이 클수록 의사 결정은 사후 내부 검토를 견딜 수 있어야 한다. 속담에 잘 나와 있다: "누구도 맥킨지를 고용했다고 해고되지 않는다."

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기업은 어떻게 의사 결정을 하는가

기업의 의사 결정은 현재 많은 사람들이 ChatGPT를 사용하는 방식과 유사하다: 우리는 그것이 우리를 대신해 결정을 내리도록 하지 않고, 아이디어를 검증하고, 장단점을 따져보고, 불확실성을 줄이기 위해 사용하며, 항상 스스로에게 책임을 진다.

기업의 행동 방식은 대체로 비슷하며, 그들의 의사 결정 지원층은 사람이지 대형 모델이 아니다.

새로운 의사 결정은 법률, 규정 준수, 위험, 조달, 보안, 경영진 감독 등 여러 단계를 거쳐야 한다. 각 단계에서 관심을 가지는 문제는 다르다. 예를 들어:

• 어떤 문제가 발생할 수 있는가?

• 문제가 발생했을 때 누가 책임지는가?

• 이 제품은 기존 시스템과 어떻게 호환되는가?

• 나는 이 결정을 경영진, 규제 기관 또는 이사회에 어떻게 설명할 것인가?

따라서 진정으로 의미 있는 혁신 프로젝트에 대해, '고객'은 거의 단일 구매자가 아니다. 소위 '구매자'는 사실 여러 이해관계자의 연합이며, 그들 중 많은 사람들은 혁신보다 실수를 피하는 데 더 관심이 있다.

기술적으로 더 우수한 많은 제품이 여기서 패배하는 경우가 많다: 사용할 수 없어서가 아니라, 조직 내에 안전하게 사용할 수 있는 적합한 사람이 없기 때문이다.

온라인 도박 플랫폼의 예를 들어보자. 예측 시장이 유행함에 따라, 암호화 '판매자'(예: 입금 경로 서비스 제공자)는 온라인 스포츠 베팅 플랫폼을 자연스러운 기업 고객으로 간주할 수 있다. 그러나 그렇게 하려면 먼저 이해해야 한다: 온라인 스포츠 베팅의 규제 프레임워크는 예측 시장과 다르며, 각 주마다 개별 라이센스가 필요하다. 각 주의 규제가 암호화에 대해 다른 태도를 취하고 있다는 것을 알게 되면, 입금 서비스 제공자는 고객이 암호화 유동성 제품, 엔지니어링 또는 비즈니스 팀을 연결하고 싶어하는 것이 아니라, 법률, 규정 준수, 재무 팀이라는 것을 이해하게 된다. 그들은 기존의 도박 라이센스와 핵심 법정 통화 비즈니스의 위험에 관심이 있다.

가장 간단한 해결책은 결정권자를 조기에 명확히 파악하는 것이다. 당신의 제품 지지자(당신의 제품을 좋아하는 사람)에게 내부에서 어떻게 그들을 도와줄 수 있는지 물어보는 것을 두려워하지 말라. 뒤에는 법률, 규정 준수, 위험, 재무, 보안 등이 있다… 그들은 모두 알려지지 않은 거부권을 가지고 있으며, 서로 다른 우려를 가지고 있다. 이길 수 있는 팀은 제품을 위험을 통제할 수 있는 결정으로 포장하여 이해관계자에게 즉각적인 답변과 명확한 수익/위험 프레임워크를 제공할 것이다. 단지 물어보면, 누구를 위해 포장해야 할지 알 수 있고, 안정적이면서도 안심할 수 있는 '동의'의 길을 찾을 수 있다.

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컨설팅 회사

많은 경우, 새로운 기술이 기업 구매자에게 도달하기 전에 중개자를 거친다. 컨설팅 회사, 시스템 통합업체, 감사인 등 제3자는 종종 새로운 기술의 전환과 합법화에서 중요한 역할을 한다. 당신이 좋아하든 싫어하든, 그들은 새로운 기술의 문지기 역할을 한다. 그들은 성숙하고 익숙한 프레임워크와 협력 모델을 사용하여 새로운 솔루션을 사람들이 익숙한 개념으로 전환하고, 불확실성을 실현 가능한 제안으로 바꾼다.

창립자들은 종종 이에 대해 실망하거나 의심하며, 컨설팅 회사가 진행 속도를 늦추고 불필요한 프로세스를 추가하며 최종 결정에 영향을 미치는 추가 이해관계자가 되었다고 생각한다. 그들은 실제로 그렇다! 그러나 창립자는 좀 더 현실적이어야 한다: 미국에서만 2026년까지 관리 컨설팅 서비스 시장 규모는 1300억 달러를 초과할 것으로 예상되며, 대부분은 대기업의 전략, 위험, 전환에 대한 도움에서 나온다. 블록체인 관련 비즈니스는 아주 작은 부분을 차지하지만, 프로젝트에 '블록체인'을 붙인다고 해서 이 의사 결정 체계를 벗어날 수 있다고 생각하지 말라.

당신이 좋아하든 싫어하든, 이 모델은 수십 년 동안 기업의 의사 결정에 영향을 미쳤다. 당신이 블록체인 솔루션을 판매하더라도, 이 논리는 사라지지 않을 것이다. 우리는 세계 500대 기업, 대형 은행, 자산 관리 기관과의 소통 경험을 통해 반복적으로 증명했다: 이 단계를 무시하면 전략적 실수를 초래할 수 있다.

딜로이트와 Digital Asset의 협력은 전형적인 사례이다: 딜로이트와 같은 대형 컨설팅 회사와 협력함으로써, Digital Asset의 블록체인 인프라는 기업이 더 익숙한 언어로 재포장되었다. 예를 들어 거버넌스, 위험, 규정 준수 등. 기관 구매자에게 딜로이트와 같은 신뢰할 수 있는 제3자의 참여는 기술을 검증할 뿐만 아니라, 적용 경로를 더 명확하고 타당하게 만든다.

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같은 화법을 사용하지 마라

기업 의사 결정자가 자신의 요구(특히 하향 위험)에 극도로 민감하기 때문에, 당신은 프레젠테이션을 맞춤화해야 한다: 모든 잠재 고객에게 동일한 기업 판매 화법, 동일한 PPT, 동일한 프레임워크를 사용하지 마라.

세부 사항이 중요하다. 두 개의 대형 은행은 겉보기에는 매우 비슷하지만, 시스템, 제약, 내부 우선순위는 천차만별일 수 있다. 한 은행에서 감동을 줄 수 있는 것이 다른 은행에서는 완전히 무효일 수 있다.

일률적인 화법은 상대방에게 당신이 이 기관의 프로젝트에 대한 구체적인 정의를 이해하는 데 시간을 들이지 않았다는 것을 알리는 것과 같다. 만약 당신의 판매가 맞춤형이 아니라면, 기관 입장에서는 당신의 솔루션이 완벽하게 적합할 것이라고 믿기 어려울 것이다.

더 심각한 오류는: '처음부터 다시 시작하라'는 주장이다. 암호화 분야에서 창립자들은 종종 완전히 새로운 미래를 묘사하는 경향이 있다: 기존 시스템을 완전히 대체하고, 더 새롭고 더 나은 분산 기술로 새로운 시대를 여는 것이다. 그러나 기업은 그렇게 하지 않는다. 전통적인 인프라는 이미 작업 흐름, 규정 준수 프로세스, 기존 공급업체 계약, 보고 시스템 및 수많은 접점과 이해관계자에 깊이 박혀 있다. 처음부터 다시 시작하는 것은 일상 운영을 방해할 뿐만 아니라 다양한 위험을 초래할 수 있다.

변화의 영향 범위가 넓을수록 조직 내부에서 결정을 내리는 사람이 적어지며, 의사 결정이 커질수록 의사 결정 연합이 커진다.

우리가 본 성공 사례는 모두 창립자가 기업 고객의 현황에 맞추는 것이었지, 고객이 자신의 이상에 맞추도록 요구한 것이 아니다. 진입점을 설계할 때는 기존 시스템과 작업 흐름에 통합할 수 있도록 하여 간섭을 최소화하고 신뢰할 수 있는 진입점을 구축해야 한다.

최근의 예는 Uniswap과 블랙록의 토큰화 펀드 협력이다. Uniswap은 DeFi를 전통 자산 관리의 대체품으로 보지 않고, 블랙록의 기존 규제 및 펀드 구조 하에서 발행된 제품에 대해 허가 없이 사용할 수 있는 2차 시장 유동성을 제공했다. 이 통합은 블랙록이 운영 모델을 포기하도록 요구하지 않고, 단지 이를 블록체인으로 확장하는 것이다.

당신이 조달 프로세스를 통과하고 솔루션이 공식적으로 출시된 후에 더 큰 목표를 추구하는 것은 충분히 가능하다.

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기업은 헤지 전략을 세우며, 당신은 그 '올바른 헤지 항목'이 되어야 한다

이러한 위험 회피는 예측 가능한 행동으로 나타난다: 기관은 헤지 전략을 세우며, 종종 규모가 크다.

대기업은 새로운 인프라에 모든 것을 걸지 않고, 여러 실험을 동시에 진행한다. 여러 공급업체에 소규모 예산을 배정하고 혁신 부서에서 여러 솔루션을 테스트하거나, 핵심 시스템에 영향을 주지 않는 방식으로 파일럿을 진행한다. 기관 입장에서는 이는 선택권을 보존하면서 위험 노출을 제한하는 것이다.

그러나 창립자에게는 여기에서 미묘한 함정이 숨어 있다: 선택되었다고 해서 채택된 것은 아니다. 많은 암호화 회사는 단지 기업이 시험해보는 옵션 중 하나일 뿐이며, 파일럿을 진행하는 것은 괜찮지만, 규모를 확장할 필요는 없다.

진정한 목표는 파일럿을 이기는 것이 아니라, 승산이 가장 큰 헤지 항목이 되는 것이다. 이는 기술적 우위뿐만 아니라 전문성을 요구한다.

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왜 전문성이 순수성보다 더 중요한가

이러한 시장에서 명확하고 예측 가능하며 신뢰할 수 있는 것은 순수한 혁신을 압도하는 경우가 많다: 단순히 기술만으로는 승리하기 어렵다. 그렇기 때문에 전문성이 중요하다. 전문성은 불확실성을 줄인다.

우리가 말하는 전문성이란, 제품을 설계하고 전시할 때 제도적 현실(예: 법적 제약, 거버넌스 프로세스 및 기존 시스템)을 충분히 고려하고, 이러한 현실적 프레임워크 내에서 운영하기 위해 노력하는 것이다. 관례를 따르는 것은 상대방에게 이 제품이 관리 가능하고, 감사 가능하며, 통제 가능하다는 것을 알리는 것이다. 이것이 블록체인이나 암호화 정신에 부합하는지 여부와는 관계없이, 기업은 기술 적용을 이렇게 바라본다.

이것은 기업이 변화를 거부하는 것처럼 보이지만, 사실은 아니다. 이는 기업의 인센티브 메커니즘에 대한 합리적인 반응이다.

기술 뒤에 있는 이념적 순수성에 집착하는 것은 '탈중앙화', '최소 신뢰' 또는 다른 암호화 정신과 관계없이 법률, 규제, 평판의 제약을 받는 기관을 설득하기 어렵다. 기업이 '완전한 비전'의 제품을 한 번에 수용하도록 요구하는 것은 과도한 요구이며, 지나치게 높은 기대이다.

물론, 혁신적인 기술과 이념적 순수성이 동시에 성공하는 경우도 있다. LayerZero는 최근 새로운 공공 블록체인 Zero를 출시하여 기업 적용에서의 확장성과 상호 운용성 문제를 해결하려고 시도하면서도 탈중앙화와 허가 없는 혁신의 핵심 원칙을 유지하고 있다.

그러나 Zero의 진정한 차별점은 아키텍처가 아니라 기관 설계 사고 방식이다. 그것은 일률적인 네트워크를 만들고 기업이 적응하기를 기대하는 것이 아니라, 핵심 파트너와 함께 결제, 정산, 자본 시장 등 특정 시나리오를 위해 전용 '영역(Zones)'을 공동 설계하는 것이다.

Zero의 아키텍처, 이러한 응용 시나리오를 위해 팀이 진정으로 협력할 의지, 그리고 LayerZero의 브랜드는 대형 전통 금융 기관의 몇 가지 우려를 최대한 줄였다. 이러한 요소들이 결합되어 Citadel, DTCC, ICE와 같은 기관들이 파트너가 되겠다고 발표했다.

창립자는 종종 기업의 저항을 보수적이거나 관료적이며 안목이 부족하다고 이해하기 쉽다. 때때로 그렇기도 하지만, 일반적으로 또 다른 이유가 있다: 대부분의 기관은 비합리적이지 않으며, 운영을 유지하는 것을 목표로 한다. 그들의 설계 목표는 자본을 보존하고, 평판을 보호하며, 검토를 견디는 것이다.

이러한 환경에서 승리하는 기술은 반드시 가장 우아하거나 이념적으로 가장 순수한 것이 아니라, 기업의 현황에 적응하기 위해 노력하는 기술이다.

이러한 현실은 우리가 블록체인 인프라가 기업 분야에서 장기적인 잠재력을 이해하는 데 도움을 줄 수 있다.

기업의 전환은 좀처럼 일어나지 않는다. 2010년대의 '디지털 전환'을 보라: 관련 기술이 수년간 존재했음에도 불구하고, 대부분의 대기업은 여전히 핵심 시스템의 현대화 작업을 진행하고 있으며, 종종 막대한 비용을 들여 컨설팅 회사를 고용해야 한다. 대규모 디지털 전환은 점진적인 과정이며, 통제 가능한 통합과 성숙한 사용 사례 기반의 확장을 통해 이루어져야 하며, 하룻밤 사이에 완전히 대체되는 것이 아니다. 이것이 기업 전환의 현실이다.

성공적인 창립자는 처음부터 완전한 비전을 요구하는 사람이 아니라, 단계적으로 적용하는 것을 이해하는 사람이다.